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Più donne al potere
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“A woman’s world”: la rivista “Finance and Development” del Fmi dedica un numero al genere, e a quel che frena la leadership delle donne. Un'analisi dei meccanismi di selezione e altri fattori che spiegano perché "le brave ragazze non ottengono l’ufficio d’angolo”. Con qualche proposta per rimediare, da Wall street all'India

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La presenza di gender gap nel mercato del lavoro è un fenomeno assai noto: minore partecipazione femminile, minori remunerazioni medie e difficoltà di accesso ai vertici delle aziende sono i principali segnali della mancanza di uguali opportunità tra uomini e donne. In alcuni paesi, l’Italia tra questi, meno del 50% delle donne partecipa al mercato del lavoro. Anche nei paesi in cui la presenza femminile è maggiore, poche sono le donne che raggiungono la “C-suite”, ossia le posizioni di amministratore delegato, direttore generale o direttore finanziario. Secondo i dati di Fang riportati nel Magazine, nel 2011 solo l’8% dei direttori finanziari e l’1,5% degli amministratori delegati di imprese americane di grandi dimensioni era donna. Secondo i dati della Commissione Europea, nelle principali società quotate europee solo il 5% dei Presidenti e il 16% dei membri dei CDA è donna (European Commission, Women and men in decision making, 2012). Le donne non ci sono perché non vogliono esserci o c’è altro? La risposta che Fang offre è che “le brave ragazze non ottengono l’ufficio d’angolo” non perché non chiedono, ma perché i criteri con cui sono valutate per le promozioni sono diversi da quelli applicati per gli uomini. Prendiamo come campione gli analisti finanziari di Wall Street: ambiente altamente competitivo, in cui le donne sono circa il 20% del totale e in cui il network di relazioni è cruciale per avanzare di carriera. Le analiste donne hanno mediamente un’istruzione di maggiore qualità (più frequentemente hanno una laurea nelle Università della Ivy League), sono “connesse” alle aziende che devono valutare tanto quanto lo sono i colleghi maschi e hanno la stessa probabilità di ottenere lo status di “all star”, prestigioso riconoscimento attribuito dalla rivista “Institutional Investors”. Ma lo studio dei fattori che consentono alle donne e agli uomini di raggiungere questo riconoscimento rivela un’asimmetria di genere: per le donne l’istruzione e l’accuratezza nelle previsioni sono le determinanti principali; per gli uomini sono i contatti l’elemento cruciale.

Studiare i meccanismi di selezione è essenziale per comprendere perché poche donne arrivino nella C-Suite, nei consigli di amministrazione o in altre posizioni di vertice. Occorre verificare che la selezione sia il più possibile “gender neutral”. Se per esempio sono sempre uomini a selezionare, è probabile che, anche involontariamente, premino qualità “maschili” e applichino stereotipi verso la leadership femminile. La mancanza di donne nelle posizioni di comando e di selezione, a sua volta, può rafforzare gli stereotipi. Gli studi di Pande, Topalova e coautori discussi nel Magazine fanno luce sugli effetti degli stereotipi e propongono politiche efficaci per superarli: gli stereotipi di genere non consentono di riconoscere competenza nelle donne, ma quando si sperimenta la leadership femminile, le convinzioni sulle capacità delle donne mutano radicalmente, e in positivo. Questo cambiamento ne genera di ulteriori sulla fiducia delle ragazze e sul livello delle loro aspirazioni. Per approfondire questo risultato spostiamoci da Wall Street all’India; dall’economia alla politica: nel 1993 l’India, allo scopo di aumentare la presenza femminile in politica, introduce una modifica costituzionale e riserva alle donne un terzo dei seggi in ogni amministrazione locale. Inoltre, nel West Bengal, regione su cui si concentra l’analisi, un terzo delle amministrazioni locali in ogni elezione viene casualmente selezionata per una leadership femminile, ossia per attribuire la posizione di consigliere capo –pradhan- ad una donna. Poiché i villaggi che hanno una leader donna sono selezionati casualmente, non ci dovrebbe essere nessuna differenza osservabile tra villaggi riservati o non riservati ad un pradhan donna, il che consente ai ricercatori di individuare un effetto causale dello “sperimentare un capo donna”. La percezione dei votanti sull’efficacia della leadership femminile è completamente diversa nei due gruppi di villaggi: gli elettori che sono stati “esposti” al capo consigliere donna per un periodo sufficientemente prolungato pensano che le donne siano dei leader competenti, a differenza degli abitanti dei villaggi che non hanno avuto questa esperienza. Ciò che è ancora più interessante è che la presenza di donne in posizione di leadership ha modificato le aspettative e le aspirazioni dei genitori per le loro figlie (senza ridurre quelle per i loro figli) e delle figlie stesse per il loro futuro. Il cambiamento nelle aspirazioni si è poi tradotto in una riduzione del gap in termini di istruzione, generalmente a favore dei ragazzi, e dell’asimmetria nella ripartizione dei compiti domestici, in cui tipicamente le ragazze sono maggiormente coinvolte.

In India la scelta politica di avere donne leader è stata un catalizzatore di cambiamento. Secondo nostri studi (Baltrunaite, Bello, Casarico e Profeta, 2012), le quote di rappresentanza di genere, che sono state in vigore in Italia tra il 1993 e il 1995 per le elezioni comunali, hanno aumentato la qualità media dei politici eletti nelle amministrazioni locali. La legge Golfo-Mosca ha recentemente introdotto l’obbligo temporaneo di rispettare quote di rappresentanza di genere (il 20% per il primo mandato e il 33% per i successivi due) nei consigli di amministrazione e collegi sindacali delle società quotate e delle società a controllo pubblico. L’Italia, tradizionalmente in una posizione di retroguardia, sta recuperando terreno nelle classifiche internazionali. La presenza femminile nei consigli di amministrazione delle società quotate è passata dal 7,23% del giugno 2011 all’11,16% del gennaio 2013. Fino al 2006 eravamo sotto il 5% e l’evoluzione era lentissima. Ancora più rivoluzionario si prevede l’impatto sulle società a controllo pubblico, che in Italia sono molto più numerose delle quotate. Ma la vera rivoluzione accadrà se questa legge sarà il nostro catalizzatore di cambiamento della cultura di genere. E’ quello che ci auguriamo.

Baltrunaite A., Bello P., Casarico A. e Profeta P., 2012, Gender quotas and the quality of politicians, CESifo Working Paper 3734.

Commenti

Inviato da Catina Balotta (utente non registrato) il

Recentemente ho svolto per Confcooperative Bolzano un lavoro da titolo: "Valutare le pari opportunità per definire stategie di conciliazione a Bolzano". La ricerca attesta che, per quanto riguarda la confederazione studiata, il maggiore deterrente alle carriere rosa è ancora la conciliazione dei tempi di lavoro con i tempi altri (di gestione della casa, di cura dei famigliari, etc ...).
Allo stato attuale le cooperative iscritte a Confcooperative Bolzano hanno nel loro complesso 5.253 soci, di cui 3.113 maschi e 2.140 femmine. E’ quindi di poco inferiore rispetto ai maschi il numero delle femmine (41% contro il 59%). Sempre allo stato attuale le cooperative nel loro complesso hanno 672 amministratori, di cui 499 maschi e 173 femmine. Il numero delle femmine scende quindi vertiginosamente e si attesta intorno al 26%. Si comincia così a notare la presenza d’immobilità verticale delle carriere rosa che, se da un lato non stupisce, dall’altro rimarca la presenza di tale fenomeno ormai verificato e rilevato in molti contesti produttivi italiani. Passando a considerare solo i lavoratori delle cooperative sociali, dove il numero di femmine lavoratrici e nettamente superiori al numero dei maschi, si evidenzia ancora di più tale fenomeno. Considerando solo gli “addetti” al sociale le femmine sono il 64% del totale, se si passa a considerare i “soci” delle cooperative sociali le femmine sono il 48% e se si considerano solo gli amministratori le donne sono il 38%. C’è quindi un’inversione di spartizione delle proporzioni tra maschi e femmine se si sale nella scala gerarchica delle cooperative, anche considerando solo quelle sociali che sono da sempre maggiormente caratterizzate da una forte presenza femminile sia quantitativa che qualitativa. E’ il fenomeno del cosiddetto “soffitto di cristallo” di cui si è cominciato a parlare in Italia negli anni ’90. Si tratta di quell’ostacolo invisibile che, all’interno dei luoghi di lavoro, negli uffici come nelle aziende come nelle università, da un certo punto in poi blocca la carriera della maggior parte delle donne. Rappresenta il punto oltre il quale ben poche riescono a salire, impedendo loro di esplodere le loro competenze e crescere nella carriera professionale. Donne con poco potere, indipendentemente dalla preparazione e dalla motivazione.
Tornando ai dati da cui si è partiti il tetto di cristallo è ancora più evidente se si considerano i vari comparti entro i quali le Cooperative di Confcooperative Bolzano sono iscritte. Se si considerano solo le donne con ruolo di “amministratore” queste sono il 38% nel comparto sociale, il 25% nel comparto edile, il 17% nel comparto di produzione e lavoro. In nessun caso si raggiunge quindi un’equa distribuzione tra maschi e femmine.
Tutte le donne hanno espresso un alto grado di accordo con la seguente affermazione: “Una donna fa più fatica di un uomo a fare carriera perché deve conciliare il lavoro di cura (familiare) con quello professionale”. Ciò conferma la percezione di un lavoro di cura molto a responsabilità femminile che necessita di mediazione costante con il lavoro retribuito. La responsabilità percepita riguarda sia il lavoro fuori casa sia quello tra le mura domestiche, poco distribuito tra i componenti della famiglia. Proprio per questo acquisiscono fondamentale importanza le misure che articolano diversamente il tempo di lavoro, quelle che liberano tempo e quelle di supporto che servono per valorizzare le competenze.

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