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in burnout

I dati sull'esaurimento professionale delle donne in posizioni di leadership convergono con una coerenza che non lascia spazio a interpretazioni aneddotiche. Secondo il rapporto Women in the workplace 2025 di McKinsey e LeanIn.Org, condotto su oltre 280 aziende e 300.000 persone negli Stati Uniti, il 43% delle donne in posizioni apicali sperimenta esaurimento professionale (burnout), contro il 31% degli uomini nella stessa fascia. Un divario di dodici punti percentuali che negli anni non si è ridotto: si è allargato.

Il quadro italiano non è migliore. La ricerca Unobravo 2025 rivela che, su un campione di 1.527 adulti, il 51% delle donne sperimenta stress frequente legato al lavoro contro il 39% degli uomini, e che il 66,3% di chi accede a supporto psicologico per motivi occupazionali è donna. L'Inail documenta il logoramento da lavoro come causa crescente di richieste di riconoscimento come malattia professionale, con un profilo demografico che include in misura crescente le lavoratrici in ruoli organizzativi complessi.

Questi dati tendono però a essere sottostimati: le donne in ruoli apicali segnalano meno i sintomi di esaurimento, temendo le ricadute sulla percezione della propria affidabilità. Il rapporto Deloitte Women@Work 2025 documenta che il 67% di chi sperimenta problemi di salute mentale legati al lavoro non ne parla con nessuno in azienda. Il silenzio non misura l'assenza del fenomeno: ne amplifica i costi.

I numeri non spiegano tutto

La statistica descrive il fenomeno, ma non ne individua le cause. Per capire perché le donne in posizioni di responsabilità si esauriscono a tassi più alti è necessario guardare ai meccanismi strutturali che lo producono.

Il primo è il doppio turno non retribuito. L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse) documenta che in Italia le donne sopportano il 75% del lavoro di cura non retribuito, dedicando tra le tre e le sei ore al giorno ad attività domestiche e di cura contro i trenta-centoventi minuti degli uomini. Una donna dirigente non torna a casa al termine del turno: ne inizia un secondo, invisibile, non computato nelle valutazioni di performance e non riconosciuto come fonte di fatica cognitiva. In Italia, dove i servizi di supporto alla genitorialità restano strutturalmente carenti, quel secondo turno diventa spesso un terzo.

Il secondo meccanismo è la cultura della disponibilità permanente. La reperibilità continua viene letta come segnale di impegno e valore. Le donne in ruoli apicali sono particolarmente esposte a questa dinamica: devono spesso compensare il pregiudizio implicito sulla propria affidabilità con un surplus di visibilità e presenza. Harvard Business Review documenta che le lavoratrici in ruoli di responsabilità tendono a lavorare esauste più degli uomini nella stessa posizione, per paura di essere percepite come meno affidabili. Il costo non è visibile a breve termine, ma è devastante nel medio periodo.

Il terzo meccanismo è la trappola della competenza. Le donne che raggiungono posizioni apicali hanno dimostrato una capacità superiore alla media di gestire carichi complessi. Questa competenza – costruita attraverso anni di adattamento a contesti non disegnati per loro – diventa una gabbia: più si è brave a reggere, più si regge. Il segnale d'allarme non arriva con un crollo visibile: arriva come erosione lenta della lucidità, irritabilità crescente, insonnia che si installa come rumore di fondo. McKinsey documenta che il 60% delle donne senior in esaurimento avanzato continua a performare ai livelli abituali. Non crolla. Funziona. 

Una vita che funziona ma non ti appartiene

In Il successo non basta (Poliedricamente Edizioni ETS, 2025), romanzo in cui racconto la mia storia attraverso Emma, un personaggio di finzione che rappresenta il vissuto di molte donne che ho incontrato lungo il cammino, ho scelto il sottotitolo quando vivi una vita che funziona ma non ti appartiene perché trovavo che fosse la descrizione più precisa di qualcosa che non aveva ancora un nome. La letteratura lo chiama high-functioning burnout, esaurimento ad alto funzionamento. A differenza delle rappresentazioni più diffuse – il crollo, l'assenteismo, la rinuncia, l’apatia – questa forma di logoramento è silente: si continua a consegnare risultati mentre internamente le risorse cognitive si erodono in modo progressivo.

“Emma è seduta su una panchina del parco. Sono le sei del mattino di un martedì qualunque. Dentro, sente una stanchezza antica, accumulata, che non assomiglia al sonno mancato: assomiglia a un sistema che non ha mai davvero smesso di stare in allerta. Ha il corpo pesante, come se avesse corso anche da ferma” così inizia la storia che racconto. Nel romanzo Emma non crolla. Funziona, consegna risultati, tiene tutto insieme. Ed è esattamente questo il punto cieco che queste pagine vogliono illuminare: le donne in posizioni di vertice si logorano in modo diverso dagli uomini, con una silenziosa efficienza che rende il fenomeno quasi invisibile – anche a loro stesse.

Nel mio percorso c'è stato un momento preciso in cui ho capito che qualcosa si era spezzato. Non un crollo, non una crisi acuta. Avevo lavorato un anno su un accordo importante per l'azienda. Il giorno della firma – quello che avrebbe dovuto essere un momento di entusiasmo, l'apertura di un nuovo capitolo – mi sono accorta che non riuscivo a sentirlo come tale. Era un momento come un altro. Non perché non fosse importante: era esattamente quel traguardo che avevo inseguito per mesi. Ma l'investimento che avevo sempre portato nel lavoro era sparito. È ciò che la ricerca chiama 'anhedonia occupazionale': l'incapacità di provare significato in ciò che si fa, anche quando lo si fa bene. Nessuno intorno a me se ne accorse. Ma il costo personale era già altissimo: relazioni svuotate, lucidità che calava, una distanza da me stessa che non riuscivo a nominare. 

Le conseguenze non si misurano solo in produttività ridotta: si misurano in decisioni prese con risorse insufficienti, in visione strategica compressa, in leadership che diventa meramente reattiva. Il costo per le organizzazioni è reale: Wellhub stima che sostituire una donna senior che lascia per logoramento cronico costi tra il 50% e il 213% del suo stipendio annuo. McKinsey documenta che le donne leader stanno abbandonando le aziende a tassi mai registrati prima.

Non è una questione privata

L'errore più costoso è continuare a trattare il burnout femminile come un problema di regolazione individuale. App di meditazione, programmi di mindfulness, benefit aziendali: applicati a strutture lavorative che non cambiano, hanno un impatto marginale sul fenomeno sistemico. È come installare migliori sistemi di condizionamento in un edificio in fiamme. 

Il rapporto Manageritalia 2026 fotografa donne dirigenti cresciute del 114% tra il 2008 e il 2024, ora al 23% del totale. Una trasformazione reale. Ma la trasformazione strutturale – nei carichi di lavoro, nei criteri di valutazione, nei modelli organizzativi – non ha tenuto il passo: le donne sono entrate nelle organizzazioni senza che le organizzazioni si adattassero in misura equivalente. 

Affrontare il fenomeno come problema strutturale significa ridisegnare i criteri di performance, che oggi premiano la disponibilità più che l'efficacia. Significa rendere i carichi misurabili e gestibili, riconoscere il lavoro relazionale di coordinamento – svolto in misura sproporzionata dalle donne – come lavoro produttivo. E significa, a livello di politiche pubbliche, investire in servizi di cura accessibili: l'unica leva capace di alleggerire strutturalmente il secondo turno.

Ridefinire il successo

Emma, nel romanzo, impara a distinguere due cose che aveva tenuto insieme per tutta la vita: il ruolo e l'identità, la performance e il valore personale. Ci ho messo anni a capire che quella distinzione non era una questione di forza: era una questione di sistema. Il sistema che avevo costruito – identità fusa con il ruolo, disponibilità come unico linguaggio di autorevolezza, stanchezza letta come prezzo inevitabile del successo – era il vero problema. Non il troppo lavoro. Il sistema.

Ho impiegato due anni a ricostruire. Non è stata una resa: è stato un lavoro di ridisegno. E ho scoperto che non era solo il mio percorso: era quello di decine di donne di ruolo con cui ho lavorato, prima come collega e poi come coach. Donne che, come Emma, avevano costruito vite oggettivamente di successo – e che tuttavia sentivano una distanza silenziosa da qualcosa di essenziale.

Le donne di ruolo che si logorano non sono donne che non ce la fanno: sono donne che operano dentro sistemi che non ce la fanno – a reggere il peso reale che pongono sulle loro spalle, a valorizzare il talento senza consumarlo. Parlarne con rigore – con i dati, con la prospettiva strutturale, senza il filtro consolatorio del wellness – è il primo atto di rispetto verso quelle donne. E un contributo necessario al dibattito su come vogliamo che siano le organizzazioni in cui lavoriamo.

Riferimenti

Deloitte, Women@Work 2025: A global outlook, Deloitte, 2025.

Egon Zehnder, Women in leadership study 2024, Egon Zehnder, 2024.

Harvard Business Review, HR Grapevine, Presenteeism & gender, giugno 2025.

Manageritalia, Rapporto donne manager 2026, Manageritalia, 2026.

McKinsey & Company, LeanIn.Org, Women in the workplace 2023, McKinsey & Company e LeanIn.Org, 2023.

McKinsey & Company, LeanIn.Org, Women in the workplace 2025, McKinsey & Company e LeanIn.Org, 2025.

Organizzazione mondiale della sanità (Oms/Who), International classification of diseases 11th revision (ICD-11), Organizzazione mondiale della sanità, 2019.

Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse), Joining forces for gender equality: what is holding us back?, Ocse Publishing, 2023.

Unobravo, Burnout report Italia 2025, Unobravo, 2025.

Wellhub, The cost of women's burnout and employee retention, Wellhub, 2025.