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Perché le imprese hanno bisogno
di leadership "femminili"

foto Flickr/Swanny Mouton

I tempi richiedono un modello di leadership che tenga conto di capacità e competenze tradizionalmente ritenute superflue per l'esercizio dei ruoli di comando. Ecco perché le donne, ma non solo, possono fare la differenza all'interno di imprese e organizzazioni

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Il mondo è in continuo cambiamento: tecnologie di informazione e comunicazione sempre più veloci e interconnesse; tempi e modi di lavoro sempre più flessibili e discontinui;  gruppi di lavoro sempre più variegati e compositi, con persone appartenenti a generi, generazioni e culture diverse; dimensioni aziendali sempre più parcellizzate ma su scala globale; cambiamenti rapidi e innovazione costante.

Un tale scenario non può più essere letto, gestito e tantomeno interpretato nei suoi possibili sviluppi futuri, affidandosi ad uno stile di leadership unico e standardizzato, quello che percepiamo come uno stile neutro rispetto al genere ma che, nei fatti, può essere considerato come uno stile “al maschile”, sia per la predominanza degli uomini in posizioni di comando, sia perché le caratteristiche che gli vengono associate sono quelle considerate tipicamente  maschili.

Per leggere e gestire una realtà in continua evoluzione servono competenze di leadership che contemplino attitudini e capacità un tempo non ritenute essenziali per esercitare un ruolo di comando ma che oggi sempre più imprese riconoscono come caratteristiche chiave di chi ricopra ruoli apicali.

Si tratta di capacità e competenze che fino a qualche anno fa non sarebbero state inserite nel profilo di un/a leader e che tradizionalmente, e forse anche in modo un po’ stereotipato, vengono genericamente riconosciute come appartenenti al femminile.

Troviamo, in primo luogo, la capacità di avere una visione di sistema e multidisciplinare, che consenta di riconoscere le connessioni tra i diversi ambiti, di creare collegamenti tra una visione generale ed un’analisi del particolare, con un’attitudine a integrare un’analisi di scenario con un pragmatismo che veda e metta in atto le implicazioni operative, presenti e future.

Diventa altrettanto importante avere la capacità di valorizzare le differenze che sempre più convivono all’interno delle organizzazioni aziendali, promuovendo strategie gestionali che consentano a ciascun individuo di esprimere al meglio il proprio talento, mantenendo costante l’attenzione al benessere delle persone e alle loro esigenze di trovare un equilibrio tra la propria vita professionale e la propria vita personale, in accordo con le diverse fasi del ciclo della loro vita.

Comincia ad essere riconosciuto dalle imprese e dalle organizzazioni il valore della capacità di ascoltare, come competenza essenziale per intercettare bisogni, aspettative e opportunità nel momento in cui si delineano, lavorando per trasformarle in risorse, nuove opportunità e anche nuovi servizi e per evitare che divengano occasioni di conflitto, che rapidamente si tramutano in costi per la struttura e per il suo sviluppo.

Assume valore la capacità di attivare ambienti e sinergie di collaborazione, superando il vecchio divide et impera a favore della valorizzazione dell’empatia e dell’investimento di energie per creare ambienti improntati alla reciproca fiducia e conoscenza, con team capaci di mettere insieme le proprie risorse per trovare soluzioni a nuove sollecitazioni che possano provenire dall’interno o dall’esterno delle organizzazioni.

Altrettanto importante diventa la capacità di creare consenso creando reti all’interno dell’organizzazione – tra diverse aree e dipartimenti – ma anche tra l’organizzazione e l’esterno, ponendosi all’interno di network multi attori che si propongano di sviluppare un’’innovazione sempre più attenta al sociale.

A tutto ciò si aggiunga il riconoscimento, ormai evidente da qualche anno, dell’importanza cruciale della capacità dei leader di comunicare, sia verso l’interno che verso l’esterno, e di gestire in modo competente e partecipato la dimensione relazionale all’interno e all’esternodelle aziende.

Di tutti questi elementi si parla come di elementi innovativi di leardership e in questo senso le leader hanno la possibilità di portare all’interno del mondo del lavoro delle competenze, riconosciute come peculiarmente femminili, che possono offrire un importante contributo sia in termini di innovazione nella gestione delle persone e delle risorse che di innovazione nei risultati. Eppure, come confermano i dati aggiornati al 2015, in Italia le donne, che si distinguono rispetto ai colleghi per risultati più brillanti nei percorsi formativi, sono sempre troppo poche ai posti di comando. 

Queste competenze e attitudini possono essere agite dalle poche donne che attualmente troviamo nelle posizioni apicali delle imprese in Italia e nel mondo ma possono anche essere adottate nello stile di leadership da uomini che siano meno aderenti a modelli tradizionali di gestione del potere e siano più disponibili a contribuire ad un cambiamento ormai necessario all’interno delle organizzazioni.

Di questo e di altro abbiamo parlato con Lean In Italia, e con il Club 30%.