Le donne e il tabù del potere.
Strategie per gestire la leadership

Leadership, potere, autorevolezza, comando, guida, direzione, delega, ruolo… Dove si nasconde la differenza – se esiste – tra il genere maschile e quello femminile, dietro o dentro queste parole-concetto? Occorre innanzi tutto fare un passo indietro: quali competenze si nascondono dietro la capacità di esercitare una leadership costruttiva? I manuali anglosassoni e italiani sulla leadership sono ricchi di declinazioni di tratti che caratterizzano chi è “leader”, in particolare quelli inerenti l’ambito di osservazione manageriale nelle organizzazioni d’impresa (1) ma un aspetto rimane aperto: le donne e gli uomini in cosa sono diversi da questo punto di vista? Intanto bisogna constatare la differenza che c’è. Nei paesi dove le donne sono in forza nei parlamenti la corruzione è più bassa, e nelle aziende dirette dalle donne c’è maggiore reattività alla crisi economica attuale che attanaglia molta parte del mondo.

È fondamentale l'apporto delle donne nelle azioni contro l'esclusione sociale e per la difesa dei diritti dei più deboli. E gli esempi sono già sul campo, solo per citarne alcuni ci sono Ellen Johnson-Sirleaf, presidente della Liberia, e altre due donne premi Nobel per la pace, che, oltre alla presidente liberiana, si sono distinte per il loro impegno nella lotta non violenta in favore della sicurezza delle donne e del loro diritto a partecipare al processo di pace, all'interno dei rispettivi paesi. La presidente liberiana, dal suo insediamento nel 2006, ha contribuito a garantire la pace in Liberia, a promuovere lo sviluppo economico e sociale, a rafforzare la posizione delle donne del suo paese. È la prima e unica donna a capo di uno stato africano, eletta democraticamente nel 2005, che ha assunto la pesante sfida di ricostruzione del suo paese dopo 14 anni di guerra. La connazionale Leumah Gbowee ha mobilitato le donne contro la guerra civile nel Paese, così come Tawakkol Karman, si è impegnata per la vita delle donne yemenite e per la democrazia. Sono tre persone il cui riconoscimento pubblico, con il premio Nobel, rappresenta un segnale forte a favore della leadership costruttiva e positiva delle donne, anche nei Paesi in via di sviluppo.

Anche questi esempi sono indicatori del fatto che una donna leader è tendenzialmente inclusiva nei confronti di soggetti svantaggiati. In ambito aziendale, da questo punto di vista, si osserva che le donne manager hanno un approccio più inclusivo rispetto ai colleghi maschi verso i collaboratori che non sono in grado (al di là di competenze strettamente tecniche) di realizzare una performance eccellente: sul fronte professionale, cioè, le donne manifestano una maggiore capacità di utilizzare al meglio queste tipologie di persone non stressandole con richieste eccessive di “alta prestazione”, ma sapendo far emergere le capacità in ciascuno presenti.

In tante realtà d’impresa, sia private che pubbliche, sia multinazionali che piccole e medie, agiscono donne di cui si parla purtroppo poco, ma che sono una realtà motrice di economie e di talenti. Ogni giorno esse lavorano e producono, gestiscono ambienti complessi, guidano gruppi professionali, governano climi organizzativi, ottenendo grandi risultati in tanti e diversi campi: dalla ricerca sperimentale su progetti internazionali complessi e innovativi, alla gestione di ambiti medico-chirurgici dove costituiscono punte di eccellenza. Ci sono donne che operano come comandanti d’aereo – “con la testa per aria e i piedi per terra”, come mi diceva una di loro - o che sono impegnate in qualità di ideatrici di nuove forme di valorizzazione di figure professionali e di territori, mentre altre ancora, con intelligenza, passione e competenza sempre aggiornata, guardano oltre, mirate a obiettivi ambiziosi senza perdere il gusto dell’autoironia. Sono donne, queste ed altre, non solo protagoniste di mie ricerche e pubblicazioni sulla leadership, che costruiscono in ottica plurale: e questa è una delle differenze sostanziali che si osserva, nei risultati delle ricerche, così come nelle realtà “operative”.

Le donne sono allora più intelligenti degli uomini? Sicuramente esse manifestano spesso un’intelligenza di genere differente e soprattutto guardano alle cose, al successo, al potere e al risultato in un modo diverso. Ma le donne non devono avere il timore di riconoscere che il potere è insito nella leadership e che non si tratta solo di potere di fare qualcosa di utile, ma anche di decidere talvolta in solitudine, e senza chiedere scusa del fatto che si decide: che si decide, in alcuni casi, anche senza, o contro, il consenso del gruppo, e che ciò fa parte delle dinamiche della realtà organizzativa. Inoltre il potere, e questo per molte donne è un terreno scivoloso, ha una componente di sana gratificazione che alimenta l’autostima e la self efficacy quando non oltrepassa il limite verso il delirio di onnipotenza. Questo, infatti, è un altro terreno necessario di lavoro per l’autosviluppo che emerge frequentemente nei laboratori di formazione manageriale.

Uno degli aspetti sottesi alla differenza nel percepire il potere è legato al senso di colpa che muove nelle azioni più la donna che l’uomo. Questo non è né un pregio, né un vanto, anzi spesso si trasforma in boomerang. Nel modello culturale tuttora dominante la donna troppo spesso si sacrifica e, se è “in carriera”, è vista come traditrice di un mandato sociale in qualche modo non adempiuto o poco rispettato.

Da qui, anche solo su piani inconsci ma purtroppo frequenti, ecco il la per il senso di colpa, con il travaglio e le frustrazioni che ne conseguono, portatori di scelte insane che non legittimano la propria autenticità. Ciò rappresenta quel mix di terreni fertili per il pericoloso trionfo della ricerca del perfezionismo, del multitasking forsennato, della non delega perché da sole si fa prima e si fa meglio… e per il latente timore di apparire troppo orientate al comando se come capi ci si rivolge all’eventuale collaboratore con un tono deciso per una più che legittima richiesta dettata dal ruolo.

Ecco però arrivare anche in Italia, seppure in modo fin troppo graduale - direi con velocità diesel - le donne nei CdA delle società quotate in borsa, che si spera non siano destinate a confermare ciò che emerge da alcune statistiche per le quali se la donna raggiunge ruoli apicali di carriera è single, fa figli tardi, di solito fa un solo figlio, divorzia. Tutte prospettive poco allettanti per molte di noi.

Conclusioni

Uno dei problemi inerenti la gestione del potere e la visione di sé in tale cornice è rappresentato dal fatto che superare i luoghi comuni non né facile, né scontato, nonostante i convincimenti sul piano cognitivo e intellettuale-razionale, perché tanti fattori hanno a che fare con modelli interiori sia degli uomini sia delle donne, modelli che trovano radici antiche e rinforzi purtroppo attuali. Il tutto ha anche a che fare con una prospettiva non facile da acquisire, quella legata a non usare il potere nella logica che potremmo chiamare “dell’apprendista stregone”, ricordando non solo il noto cartone animato con protagonista Topolino nel film Fantasia, ma soprattutto gli avvertimenti in proposito che vengono da grandi e profondi studiosi della leadership nelle organizzazioni come Manfred Kets de Vries (1993). Una leadership positiva che da senso a sé, all’organizzazione, agli altri è messa in atto da un soggetto che diventa attore sociale nel senso di agente capace di trasformare (2).

La capacità trasformativa gestita in modo costruttivo ed eticamente responsabile non ha prerogative di genere, ovviamente, ma come donne e uomini dovremmo forse meglio indirizzarla per dimostrare più spesso che il “potere delle persone” è superiore alle “persone di potere”.

NOTE

(1) D’Ambrosio Marri, Mallen, 2011

(2) Castiello d’Antonio, 2013

Bibliografia

Castiello d’Antonio A. (2013), L’assessment delle qualità manageriali e della leadership. FrancoAngeli, Milano.

D’Ambrosio Marri L., M. Mallen (2011), Effetto D: Se la leadership è al femminile: storie speciali di donne normali. FrancoAngeli, Milano.

Kets de Vries M. F. R. (1993), Leader, giullari e impostori. Sulla psicologia della leadership. Raffaello Cortina, Milano, 1994.

Sennett R. (1998), L’uomo flessibile. Le conseguenze del nuovo capitalismo sulla vita personale. Feltrinelli, Milano, 1999.